集装箱货运的下一根“救命稻草”——提高客户参与度（下）

2. 解决策略

显然，所有行动都有其原因，并且双方可以得到明确的好处。解决问题就要求企业内部和合作企业之间协调合作，每个承运商要通过与顾客紧密结合，更好地完成自己的任务。虽然我们以下给出的一些建议是针对承运商的，但托运人也必须参与到解决方案中。

2.1 同托运人一起推进成本削减策略

那些看起来快速奏效的举措可能与实现长期目标是对立的。许多运输公司已经缩小了他们的销售和客户服务团队的规模，或者完全省略了一些面向客户的职位。虽然这帮助减少了成本，但它造成了供应链透明度的降低，并使得托运人与承运商的沟通受阻，因此经常有托运人抱怨说：“出了问题不知道能和谁说”。当承运商处于亏损状态时，很难专注于客户服务，但从长远来看，切断与客户的直接联系对客户关系极为不利。

承运商希望在港口短暂停留。集装箱班轮公司有一个切实的、尚未开发的、可提高客户满意度并且降低成本的机会——在目的港卸货时，使货物的物理流动更加高效，并可以通过运载工具将集装箱继续向前传送。例如，可以把高优先级的箱子放在第一轨，确保它们直接被装在第一轨对应的车上。要使这些改进能真正实施，就需要与其他承运商和联盟达成合作。他们还需要努力说服政府给予港口合作经营的特权，这在许多高管眼中是早就应该实行的。

托运人还希望从承运商到目的港的过程能有更好的可视性。利用新的工具和技术，将实时信息提供给承运人、托运人和他们岸上的合作伙伴（如卡车司机、铁路），可以帮助所有利益相关者包括运营商自己，沿着价值链，提高他们计划和运营管理水平。通过基于网络的集中数据库可以使上游可视化程度更高，承运商可以利用开放平台重新挖掘削减成本的机会，并帮助客户降低供应链的成本和复杂性。一些港口管理机构已经开始积极发挥作用，提供这种可视化的服务。

承运商之间及客户之间要密切合作，共同完成这类互惠流程的优化。托运人鼓励承运商“公开与客户进行新的成本控制和流程优化”，客户提供准确的发运量的预测，为卡车配备在港口的调度系统，主动将作业调整到一天内的非高峰时间或一周内的非高峰日，并确保一旦货物到达可快速离开卸货港。

2.2 客户在供应链中的地位不可忽视

集装箱运输完全商品化是十分有吸引力的，大多数承运商提供类似的航线、船舶、箱体和船只。客户越来越不满意他们所接受的服务，在某些情况下，他们也表示愿意支付更多以获得更好的客户体验。这不是一个新概念，承运商早就知道，在纽约，服装贸易比折扣店的毛绒玩具有更高的收益率。差异化的服务和直接的客户关系，是承运商从人群中脱颖而出的一种方式。在仅获得较低的边际效应的现实条件下，运输公司需要做的是在他们可以承受的成本范围内提供更高层次的服务。

但是更高的服务水平并不意味着更高的成本。事实上，一流的客户服务组织往往可以通过低于平均成本的方式实现。知道每个集装箱的确切位置并将它通过互联网和移动设备传达给客户，可以减少集装箱不必要的移动次数、降低顾客的投诉数量、快速周转最终降低成本。

为了提高客户体验，集装箱班轮公司可以专注于提高客户体验的六大关键点（图2）。该方法包括确定客户运输途中最关键的路段，并在这样的关键路段上不断改进，推进客户服务改进计划，比如与对照组在一些指标上进行严格比对。我们看到这种方法已经为一些公司提升了50%的客户满意度，相信它可以为航运业工作。

2.3. 运输参与者需要做好顶层设计

采购、运输和物流专业人士在建立解决方案中扮演了重要角色，方案主要是解决如何在日益复杂的环境中运营。但我们认为，托运人和承运商在业务和结构层面面临的挑战相当大，需要两个群体的高层能更深入、更频繁的接触。通过努力，双方的首席执行官和高级管理者都有可能做出可持续的、互利的改进。

集装箱班轮公司，尤其是位于欧洲和亚洲的公司，应确保他们的最高管理层在美国与他们的主要利益相关者建立密切联系，包括关键客户、港口管理机构、码头和监管机构等。

托运人应确保集装箱货运的讨论不是仅在自己的采购团队内部进行，而是在首席执行官和首席运营官层次进行探讨。托运人希望“在高层进行更多的互动”，指出“在运营方法、共用基建以及用来解决供应链的负面影响的其他措施的改进，需要承运商、托运人协会、铁路和港口管理者的共同推动。”

3 总结

航运业的现实结构迫使承运商需要不断寻求更多削减成本的措施，其中有许多客户意想不到的后果。随着船舶规模的扩大、运营联盟的发展以及部门内部整合的继续，操作仍然复杂、利润仍然微薄。承运商必须与客户、联盟伙伴和供应链的合作伙伴保持密切联系，以减少运作复杂性并建立联合解决方案。承运商必须通过改进差异化的客户体验，加倍努力和包括高层在内的客户保持密切联系。